Centres de services partagés : quel pilotage financier pour garantir la performance ?

Découvrez ci-dessous "La question du dirigeant" du 22 septembre 2009, rédigée par Jean-Marc Chebat, Directeur, Expert Centres de services partagés, PwC/Landwell & Associés et Pierre Escaut, Associé, Groupe Prix de Transfert, Landwell & Associés.

A lire dans le quotidien Les Echos, dans la rubrique Management, page 11.

Centres de services partagés, quel pilotage financier pour garantir la performance ?

Pour optimiser leurs coûts ou améliorer leurs prestations, de nombreux groupes mutualisent leurs activités au sein de centres de services. Aucune fonction n'échappe à cette tendance.

Véritable entrepreneur, le responsable d'un centre doit répondre à la fois aux attentes de son groupe et à celles de ses « clients » : les directions et les filiales.
Son défi : démontrer la performance de son centre, veiller à l'optimisation des coûts pour le groupe et à leur répartition équitable entre les clients.

Pour y répondre, il peut mettre en place un pilotage financier spécifique :
–  une facturation basée sur les tarifs d'un catalogue et les volumes utilisés, incitant les clients à optimiser leur consommation ;
–  un calcul du coût des services fondé sur l'analyse des processus – grâce à la méthode ABC par exemple –permettant au centre de démontrer son efficience ;
–  une tarification en ligne avec les principes fiscaux des prix de transfert, réduisant ainsi les litiges potentiels avec les administrations fiscales et les risques de double imposition.

Au-delà, pour faire face aux mutations de l'entreprise et de son environnement, une gouvernance associant la direction du centre, la direction du groupe et les représentants des clients, est à mettre en place pour assurer l'adaptation continue du centre.

Le centre de services, grâce à ces mesures, ne sera plus considéré par l'entreprise comme un simple centre de coûts.

• Pourquoi le développement des CSP s'accélère-t-il ?

L'essor des centres de services s'explique autant par la variété des bénéfices attendus que par le contexte démographique.

Les principaux objectifs des entreprises sont :
-  la réduction des coûts, notamment en temps de crise,
-  la recherche de l'agilité pour mieux s'adapter à son environnement,
-  le respect d'engagements de service, internes ou externes,
-  la capacité à attirer et conserver des collaborateurs plus spécialisés ou plus expérimentés ;
-  l'alignement de l'organisation de l'entreprise avec une stratégie de globalisation.

A cela s'ajoute le double effet des départs à la retraite liés au « papy-boom » dans les pays européens :
-  l'accélération des départs force les entreprises à planifier le remplacement de leurs collaborateurs et les amène à envisager la création de centres de services (ou de centres d'excellence),
-  le niveau durablement élevé des départs rend la période propice à la création de centres restés en projet depuis quelques années en raison de coûts sociaux élevés (départs, mobilités, formations).

• En quoi le catalogue de services est-il la pierre angulaire d'un CSP performant ?

Le catalogue de services est un document ou une petite base de données qui décrit chaque service rendu par le centre.
La description des services peut être plus ou moins complète selon la maturité du centre et de ses clients. Outre une description synthétique du service, il contient généralement des niveaux de qualité à respecter, des capacités maximales de traitement et un tarif associé. Ces informations sont indispensables au pilotage du centre.

De tels catalogues sont fréquemment mis en œuvre dans le cadre de services informatiques où leur utilisation est prônée par un ensemble reconnu de bonnes pratiques appelé ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Cette approche devrait être généralisée à tout type de centre.

Pour le besoin du pilotage financier, la priorité est à donner au référentiel des services et leur tarification. Avec le temps, d'autres paramètres prendront plus d'importance, par exemple pour analyser les variations de coût liées à l'extension de périmètre des services ou à la hausse des standards de qualité (plages horaires, délais de réponse, etc.)

• En quoi la méthode ABC(1) (Activity Based Costing) est-elle particulièrement adaptée aux centres de services ?

Beaucoup d'organisations ont utilisé ponctuellement la méthode ABC pour appréhender leurs coûts, mais relativement peu ont recours à cette méthode de façon récurrente comme le font les centres de services partagés les plus performants.

Dans le cadre des centres de services, cette méthode revêt en effet un caractère stratégique car elle permet à la fois de justifier la tarification des services, d'optimiser les coûts, et de mesurer l'amélioration de la performance économique du centre.

Pour les centres de services, ces avantages justifient la mise en œuvre pérenne de la méthode ABC même si elle implique un investissement de départ.

• Comment limiter la fluctuation des prix des services ?

La plupart des entreprises souhaitent éviter la fluctuation des tarifs proposés par leurs centres de services. Cet objectif se heurte à plusieurs difficultés :
-  les frais fixes sont répartis sur des volumes de services parfois très variables ;
-  les centres opèrent souvent sans marge et ne peuvent donc pas lisser les tarifs en jouant sur celle-ci.

Pour contourner ces difficultés, plusieurs solutions sont envisageables :
-  introduction de frais d'adhésion pour couvrir les frais fixes,
-  création d'une marge par service puis redistribution d'un boni/mali global,
-  sur-tarification des services non standards permettant de lisser le prix des services courants.

Chacune de ces solutions devra être étudiée en lien étroit avec des fiscalistes pour éviter les risques fiscaux et les frottements de TVA.

• Quels sont les risques fiscaux ou les frottements de TVA à éviter ?

Vis-à-vis de l'administration fiscale, un groupe doit généralement être en mesure de prouver que le fonctionnement en centre de services est neutre pour chacune de ses filiales, c'est-à-dire que chacune paye très exactement pour les services qu'elle consomme et n'est pas défavorisée en utilisant le centre plutôt qu'un prestataire local.
L'administration cherche ainsi à éviter la sur-facturation des filiales bénéficiaires ou exerçant dans un pays où le taux d'imposition est élevé.

L'administration a le même type d'exigence pour la récupération de la TVA. Ce problème est particulièrement critique dans les groupes dont les filiales ont des niveaux de TVA récupérable différents.

Dans les cas complexes, il est conseillé d'obtenir un accord de l'administration concernée avant la création du centre et de mettre en place un pilotage financier permettant de prouver le respect des règles édictées.

• Qui associer au pilotage financier du centre de services partagé ?

Le pilotage financier est un élément de la gouvernance globale du centre de services. Dans la plupart des entreprises, y prennent part :
-  la direction du groupe représentée par sa direction financière ou sa direction des opérations
-  et la direction du centre.

Une bonne pratique consiste à également impliquer les principales directions et filiales clientes pour faire entendre leurs voix, partager les décisions, et participer à l'appréciation de la performance du centre.
Leur participation ne porte pas sur la gestion opérationnelle, mais elle permet très concrètement de valider les prévisions de volume, les évolutions du catalogue de services, ou celle des standards de qualités. Tous ces sujets ont une influence forte sur le coût du centre.

Pour organiser les relations avec le centre, les directions et filiales clientes doivent garder une équipe dont la taille est en rapport avec le volume et la complexité des services rendus. Lors de la création d'un centre de services, le coût de cette équipe doit être pris en compte dans le business case.

L'intégration des représentants du groupe et des directions et filiales clientes dans la gouvernance est un facteur clé pour la reconnaissance par l'ensemble de l'entreprise de la valeur créée par le centre de services.

La construction d'un centre de services partagé est un projet complexe demandant des investissements significatifs qui ne peuvent être rentabilisés que si sa performance financière est assurée sur le long terme. Le pilotage financier est pour cette raison un facteur clé de succès. Il contribuera fortement à la reconnaissance par l'ensemble de l'entreprise de la valeur créée par le centre de services.

(1)  La méthode ABC consiste à analyser les coûts par activités dans le cadre de processus, par opposition à leur analyse par organisation.
Pour chaque activité, on constate les ressources consommées et on analyse le rapport entre ressources consommées et volume d’activité.
De même, pour chaque service du catalogue, on analyse les activités nécessaires à la réalisation du service, et le rapport entre le volume du service rendu et le niveau d’activité.
Ainsi, on peut déterminer les ressources utilisées pour rendre un service et fixer des tarifs.
Quand, au-delà de l’analyse des coûts, la méthode ABC est utilisée pour le pilotage budgétaire et l’optimisation, on parle d’ABB (Activity Based Budgeting) et d’ABM (Activity Based Management).